• Главная
•  > 
• О нас
•  > 
• Направления
•  > 
• Корпоративное управление, планирование и учет, налоговое регулирование
•  > 
• Разработка и внедрение системы управления предприятием
•  > 
• Оптимизация численности персонала предприятия

Оптимизация численности персонала предприятия

Оптимизация численности персонала предприятия

Определение потребности в персонале предприятия и отдельных его подразделений заключается в выборе метода расчета численности сотрудников, установлении исходных данных для расчета и непосредственном расчете необходимой численности работников на определенный период времени. В процессе работы мы используем несколько основных методов определения оптимальных размеров численности подразделений:

Первый метод – определение численности персонала на основе нормативной трудоемкости производственной программы и планового баланса рабочего времени одного рабочего.
Трудоемкость производственной программы определяется путем умножения запланированного выпуска товарной продукции на плановую норму времени на единицу продукции.
Плановый баланс рабочего времени одного рабочего устанавливает среднее количество часов, которое рабочий должен отработать в течение планового периода (действительный фонд рабочего времени). Для определения действительного фонда рабочего времени необходимо умножить располагаемый фонд рабочего времени (календарный фонд рабочего времени за вычетом выходных и праздничных дней) на коэффициент, учитывающий планируемые невыходы на работу и простои (отпуска, невыходы по болезни и другие неявки, предусмотренные законодательством).
Плановая численность основных производственных рабочих определяется путем деления трудоемкости всего объема продукции на действительный фонд рабочего времени одного рабочего и коэффициент выполнения норм времени.
На основе данного метода можно определить численность всех основных рабочих предприятия, затраты труда которых поддаются нормированию.
Численность вспомогательных рабочих определяется в зависимости от характера выполняемых работ. Потребность во вспомогательных рабочих на нормируемых работах определяется тем же способом, что и основных рабочих. К этой категории относятся рабочие инструментальных, ремонтно-механических, транспортных и других цехов.

Второй метод - определение численного состава подразделений, руководящего состава предприятия и уровней управления (иерархии) на основе норм управляемости.
Нормы управляемости для структурных подразделений предприятия

Уровень руководства	Тип производства продукции
	Массовый и крупно- серийный	Серий- ный	Мелко- серийный	Еди- ничный	Массовый и крупно- серийный	Серий- ный	Мелко- серийный	Еди- ничный
Особо сложная продукция					Сложная и простая продукция
Высший	5	4	3	3	6	5	5	4
Низший	11	9	7	6	15	13	12	11

При анализе численности руководителей используются нормы полученные в результате исследований в области определения норм управляемости).
Нормы управляемости для структурных подразделений предприятия устанавливаются для следующих уровней управления:

Высший уровень управления - Директора по направлениям, начальники служб, отделов, производств.

Низший уровень управления - Начальники групп, бюро и мастера цехов (участков), руководители подразделений, не имеющих внутреннего деления.

Норма управляемости (диапазон контроля) - это среднее количество персонала, которое ограничивается объективными пределами физических и умственных возможностей одного руководителя эффективно управлять его работой.
В качестве одного из критериев оптимального числа подчиненных работников принимается максимальная эффективность деятельности закрепленного за руководителем подразделения. Численность исполнителей, подчиненных руководителю, зависит от множества факторов: количества связей между руководителями и подчиненными, а также между самими подчиненными, степени трудности и ответственности функций, порученных данному подразделению, разнородности знаний, выполняемых подчиненными, территориального размещения подчиненных, степени самостоятельности руководителя, наличия и состава вспомогательного персонала, обеспеченности средствами оргтехники, возраста, квалификации, опыта руководителей и подчиненных и т.п.

Третий метод - определение численного состава подразделений на основе укрупненных нормативов численности персонала, обеспечивающего реализацию определенной функции на предприятии, с последующим уточнением (моделированием) численности по подразделениям, выполняющим данную функцию на основе распределения между ними операций каждой данной функции.
Данный метод лежит в основе ряда методик определения численности работников по функциям управления. При расчете необходимой численности работников, для выполнения отдельно взятой функции, учитывается ряд специфических факторов, влияющих на выполнение конкретной функции.

Например,

1. Бухгалтерский учет. При расчете численности работников по данной функции необходимо учитывать, следующие факторы: величину оборотов по счетам; уровень автоматизации учета; среднегодовую стоимость активной части промышленно-производственных основных фондов; количество типоразмеров, применяемых материалов, п/ф и покупных изделий; и др.
2. Конструкторская и технологическая подготовка производства. При расчете численности работников по данным функциям необходимо учитывать ряд факторов: сложность конструкций; показатели обновляемости продукции; количество оригинальных деталей и оснастки; сложности технологических процессов; степень дифференциации процесса; количество технологических операций; показатели обновляемости продукции.
3. Сбытовая деятельность. Основным фактором влияющим на численность работников по данной функции является объем реализуемой продукции.
4. Снабжение. Основными факторами, влияющими на численность работников по данной функциональной области является количество поставщиков, номенклатура, объем закупаемых изделий и периодичность закупок (поставок).
5. Производство. При расчете численности работников по данной функции необходимо учитывать номенклатуру и объемы выпускаемой продукции, количество технологических операций, сложность технологических операций, сложность технологических процессов, тип производства и степень универсальности оборудования и оснастки.

Четвертый метод - одним из методов, применяемых при анализе численности является фотография рабочего дня и хронометраж. Фотография рабочего дня изучает и фиксирует все затраты рабочего времени, которые возникают на рабочем месте в течение смены или части смены. Объектом хронометража являются затраты оперативного времени.
Основные этапы изучения затрат рабочего времени заключаются в подготовке к наблюдению, наблюдении с фиксацией затрат, обработке и анализе результатов наблюдения, разработке мероприятий по устранению (частично или полностью) выявленных потерь.
При проведении хронометража наши специалисты используют различные способы. Наибольшее распространение в практике получили сплошной хронометраж, при котором исследуют и фиксируют по текущему времени затраты всех приемов, входящих в операцию, и выборочный хронометраж, при котором изучают отдельные трудовые приемы вне связи с другими элементами операции.
Фотография рабочего времени может быть индивидуальной, групповой и самофотографией.
Составление баланса рабочего времени позволяет выявить потери (затраты), подлежащие сокращению. На основании фактического баланса рабочего времени можно судить о возможности совмещения видов деятельности и сокращения численности персонала.

Разработка системы мотивации персонала

Руководителям предприятий крайне важно в современных условиях привлекать и удерживать на производстве сотрудников. Как руководителю сделать так, чтобы не обижать сотрудника низкой зарплатой, но в то же время не переплачивать ему?

Одной из областей наших разработок является стимулирование персонала. От того, как организация вознаграждает своих сотрудников, во многом зависит ее успех, поэтому управление стимулированием сотрудников является стратегически важной функцией управления любой компании. В то же время, стимулирование, непосредственно затрагивающее материальные интересы сотрудников, является крайне чувствительной областью, в которой цена ошибки чрезвычайно велика. Неправильные решения могут привести к болезненным последствиям в виде снижения производительности, высокой текучести персонала, напряженности в отношениях с сотрудниками. Поэтому все изменения в этой сфере должны быть хорошо продуманы и соответствующим образом подготовлены.

Стимулирование (премирование) труда является дополнительной формой вознаграждения персонала, выплачиваемой работнику в случае достижения определенных результатов компанией в целом или ее конкретным подразделением, а также с учетом индивидуального вклада работника в конечные результаты.

Основная цель системы стимулирования - это побуждение работника к максимальной отдаче, устанавливая величины заработков в зависимости от достигнутого каждым результата труда.

Доход работников компании должен быть поставлен в зависимость от эффективности их деятельности. Помимо стимулов материального (денежного) характера, в системе стимулирования должны предусматриваться стимулы "престижного" характера (продвижение по службе, предоставление большей самостоятельности, делегирование властных полномочий и т.п.).

Система материального стимулирования сотрудников должна выполнять в компании функции невидимого контролера. Благодаря этой системе в компании создается ситуация, когда отдельный работник (или группа работников) объективно, т.е. благодаря существующему на предприятии механизму стимулирования, поощряется действовать в интересах компании в целом. Если же такую систему не создать, в компании неминуемо возникнет субъективная заинтересованность работника (или целого подразделения) в действиях, не связанных с потребностями компании или прямо им противоречащих.

Система стимулирования должна быть направлена на оценку показателей эффективности каждого работника, его вклада в процесс развития и функционирования как подразделения, в котором работает работник (в состав которого входит работник), так и предприятия в целом, в получении запланированного результата.

Стимулирующий эффект может быть обеспечен системой (система стимулирования будет эффективной) только в том случае, если работник может оказать непосредственное влияние на те показатели, от которых зависит его материальное вознаграждение.

Чтобы материально стимулировать подразделение, необходимо найти систему показателей стимулирования. Необходимо сочетать показатели с определенными условиями стимулирования. Условие стимулирования – это такой параметр хозяйственной деятельности компании (подразделения), который планируется вышестоящим органом (например, штаб-квартирой компании) и который должен быть жестко выполнен. Отклонение от выполнения этого условия является безусловным основанием для лишения подразделения стимулирующих выплат, даже при выполнении показателей стимулирования. Например, выплаты стимулирующего характера за повышение качества выпускаемой продукции должны выдаваться, как правило, при условии выполнения количественных показателей: выполнение производственного плана.

Показатели стимулирования каждого отдельного работника могут быть привязаны как к результатам деятельности предприятия в целом, так и показателям работы того подразделения, в котором работает данный работник.

Нашей фирмой проработана и апробирована методика оценки результативности труда служащих. При оценке деятельности специалистов основное внимание обращается на их творческую активность, которая проявляется в изобретениях, рационализаторских предложениях, коммерческих идеях и т.д. Служащие оцениваются по уровню их квалификации, добросовестности, точности выполнения должностных инструкций, ответственности.

При оценке деятельности рабочих особое внимание уделяется соблюдению технологического процесса, интенсивности труда, качеству труда.

Материальное стимулирование работников возможно при использовании любых систем оплаты труда.

Для осуществления стимулирования работников в компаниях нами рекомендуется введение гибкой системы оплаты труда работников.

Под гибкой системой оплаты труда понимается такая, которая определенную часть заработка ставит в зависимость от общей эффективности работы Компании, обеспечивает возможность избежать увольнений и разовых сокращений базовой зарплаты.

Введение данной системы оплаты труда необходимо в целях стимулирования материальной заинтересованности работников Компании в конечном результате труда, и, как следствие, увеличение доходности Компании в целом.

Основой гибкой системы оплаты труда является:

Выделение двух частей, из которых состоит заработок работников Компании - гарантированной и переменной.

Исходя из теоретических работ, основанных на проводимых исследованиях гибкой системы оплаты труда работников, оптимальное соотношение постоянной и переменной частей заработной платы должно составлять: 70% - постоянная часть, 30 % - переменная. В противном случае эффективность применения системы стимулирования падает. Для перехода на гибкую систему оплаты труда работников компании необходимо:

• определить место каждого работника в организационной структуре компании;
• разработать должностные инструкции на все категории работников компании (с четким описанием требований, предъявляемых к данной должности (специальности), определением уровня полномочий и ответственности в рамках занимаемой должности (специальности));
• разработать систему показателей для оценки индивидуальных результатов работника (в целях выплаты ему переменной части заработка).

В дополнение к ежемесячному стимулированию работников компании предлагается вводить вознаграждение работников по итогам работы за год (премия по результатам работы компании). Это вознаграждение призвано усилить заинтересованность работника не только в своих личных (индивидуальных) результатах труда, но и в коллективных - в результатах деятельности компании в целом.

На наш взгляд, важно сочетать в компании материальное поощрение с различными системами социальных выплат и льгот, которые осуществляются за счет формирования специальных социальных фондов. Положительные моменты создания таких фондов очевидны: при помощи выплат из этих фондов происходит улучшение условий жизни работников, продлевается работоспособность рабочей силы, снижается текучесть кадров. Приведем пример возможных социальных выплат и льгот:

• материальную помощь, предоставляемую отдельным работникам в связи с юбилейными датами, семейными обстоятельствами и т.д.
• транспортные расходы по оплате проезда к месту работы;
• единовременные пособия работникам, уходящим на пенсию;
• материальная помощь к отпуску;
• расходы на непрерывную профессиональную подготовку, предоставление различных видов помощи для продолжения образования.

Практика показывает, что использование гибких систем позволяет значительно повысить уровень оплаты при одновременном увеличении производительности труда и прибыльности производства. Это новый подход к формированию системы оплаты труда. Он включает также элементы морального стимулирования работников, в частности за рационализаторскую деятельность, повышение стабильности состава работников фирмы, уменьшение текучести кадров и др.

Применение стимулирующих выплат на предприятии должно быть зафиксировано в Положении об оплате труда.

С учетом специфики работы каждого структурного подразделения и задач, стоящих перед ними, в Положении об оплате труда должны быть определены:

• система оплаты труда рабочих и служащих;
• организация, начисление и выдача заработной платы;
• оплата служебного и общественного транспорта;
• социальные гарантии;
• премирование работников.
  В разделе "премирование работников" должны быть зафиксированы:
  • показатели премирования, включая предельные размеры;
  • условия премирования;
  • сроки премирования (ежемесячно, поквартально и т.п.)
  В соответствии с Положением премируются работники, состоящие в штате организации, а также могут премироваться работники, с которыми заключен срочный трудовой договор на выполнение определенной работы или договор гражданско-правового характера.